Řízení projektu

Nevýhody psaní projektů od stolu

 

 

 

 

 

Než se pustíte do psaní projektu, je nezbytné si uvědomit, proč jej vlastně chceme psát. Zda je naším prioritním cílem skutečně zkvalitnění života cílové skupiny uvedené v podmínkách projektu, anebo jen udržení si svých zaměstnanců a zabezpečení chodu kanceláře. Ne příliš zkušení zpracovatelé žádostí o dotaci většinou připouští, že psaní projektu je komplikované, ale současně s tím se domnívají, že se dá projekt bez problémů napsat tak, aby se z něj mohly dát zaplatit nové počítače, mzda zaměstnanců a další movité věci, které by se jim hodily do právě začínající firmy. Ano, některé věci se dají z určitých projektů získat, ale je to především v závislosti na uznatelných nákladech projektu a rozhodně se nedá počítat s kompletním vybavením, a to hned v začátku projektu. Je tedy zapotřebí si uvědomit, že zařízení zejména kanceláře musí být v počátcích alespoň vypůjčené anebo nedesignové, nicméně funkční.

 

Dalším z mnoha vážnějších problémů je špatné odhadnutí cílové skupiny. Tento problém jsem již popisovala v předešlém článku, nicméně i zde jej nepatrně zmíním. Pokud nám jde v projektu především o zabezpečení naší vlastní existence, cílová skupina se dostává až na druhou „metu“. Uvědomme si však, že stěžejní část „měkkých“ projektů je především v cílové skupině, tedy v lidech, se kterými budeme pracovat. U mnoho programů je vstupní a výstupní indikátor, který je nutno dodržet. Znamená to přesně to, že do kurzu v programu nastoupí např. 20 lidí z cílové skupiny a minimálně 16 jich tento kurz i dokončí. Odchylky jsou dané % a popsány jasně v příručkách žadatele. Ve většině případů se však musí do průběžných zpráv psát důvod, proč daný jedinec odešel z kurzu. Výborným důvodem je naleznutí práce, ale velmi špatně se komentuje ztráta počtu z důvodu nezajímavosti, nerelevantnosti, popřípadě nesourodosti požadavků cílové skupiny s projektem. Vyhlašované programy jsou psané tak, aby k těmto problémům nedocházelo, ale některé „bludy“ se mohou objevit až při samotné realizaci. Já osobně nemám ráda projekty, které si myslí, že výše věku znamená „hloupější jedinec“. To, že je někomu 50 let, neznamená, že patří do sběru. Tento problém má samozřejmě hlubší kořeny spojené s diskriminací a jistou dávkou stereotypního chování celé společnosti. 

 

Při psaní projektu je též nezbytné si uvědomit, že tak dlouho očekávané peníze se mohou kdekoliv „zaseknout“. Náš projekt je skvěle napsaný, plníme všechny požadavky vyhlašovatele a můžeme označit jeho aktivity za smysluplné a přínosné. A přesto, tohle všechno, včetně našeho úsilí a času stráveného nad administrativou a realizací, nestačí k tomu, abychom dostali peníze včas. Co tedy pak? Problémy se dají řešit samozřejmě finanční rezervou společnosti, úvěrem a také dobře napsanými smlouvami s partnery případně dodavateli. V těchto smlouvách, pokud však na ně obě strany přistoupí, je možné se dohodnout na pozdější platbě, případně vyplacení pouze zálohy a doplacení až po získání dalších prostředků. Vše je skutečně o dobrých vztazích a jasně definovaných podmínkách již v začátku partnerství. Během mé praxe jsem již mnohokrát viděla, jak důležitá jsou právě ustanovení o proplácení projektu. Sama jsem zažila, kdy příjemce projektu měl problémy s uvolněním prostředků a my jako subdodavatelé museli některé aktivity dělat dočasně pouze na příslib financí. Začátečníci by určitě oponovali tím, že „zadarmo ani kuře nehrabe“. Nezapomeňme však na to, že pokud projekt nepoběží úspěšně dál, průběžná zpráva bude vyhodnocena komisí negativně a naše peníze se opět vzdálí. Tak až budete psát projekt, nezapomeňte své smlouvy konzultovat s právníky.

 

Administrativa a průběžná monitorovací zpráva je jedním ze základních kamenů celého projektu. Papírování, papírování a opět papírování. Nudné a přesto nezbytné. Administrace projektu není jen vyplnění pár tabulek, ale je to přesné zmapování Vašeho úsilí a zredukování podstaty průběhu projektu do čísel a krátkých textů. Na první pohled jednoduché, ale špatně formulované texty nebo nepřesná čísla mohou i u výborného projektu vyznívat negativně a tím vyvolat nežádoucí pohled vyhlašovatele a kontrolora na realizaci projektu.  Vždy dodržujte předepsané formuláře a ověřujte si, zda máte platnou verzi. Stejně jako vy i váš vyhlašovatel je kontrolován z vyšších míst a některé úpravy tak musí probíhat v rámci samotné realizace. Při administraci jednoho projektu jsem zažila situaci, kdy po několika hodinovém vyplňování rozpočtu a odeslání, mi bylo sděleno, že je nutné vše přepsat do nového formuláře, který je na webových stránkách zpřístupněn už dva dny a jak je tedy možné, že jsem si jej nevšimla. Věřte mi, administrativa nespočívá jen v papírování, ale také v zajištění dat od subdodavatelů a partnerů a tím tedy zajištění pracovních úkolů dalších členů. Není tedy otázkou, proč jsem si nevšimla nového formuláře, ale jak stihnu v daném časovém termínu přepsat údaje do políček formuláře a zabezpečit dodání dat do nově stanovených ukazatelů, které se v předešlém období nemusely sledovat.

 

Pro všechny, kteří budou někdy projekt psát, bych měla několik rad. Pročtěte si důkladně celou výzvu včetně všech příloh a směrnic. Nepište projekt jen proto, že Vám to někdo nařídil a vy to chcete mít hned za sebou. Může se Vám totiž stát, že váš projekt bude výběrovou komisí schválen a doporučen k financování. Nezapomeňte si obejít partnery a domluvit se s nimi na případných finančních problémech vzniklých ze strany vyhlašovatele. V neposlední řadě si uvědomte, že projekt vám změní náplň vaší dosavadní práce a ve většině případů se nedá všechno stihnout během pracovní doby a bude tedy nezbytné mít jisté časové rezervy anebo kapacity zaměstnanců.

 

Přeji mnoho štěstí při psaní projektu i během jeho realizace.

 

Bc. Kateřina Černá

 

 

Recenze kniha Začínáme řídit projekty

 

zdroj:

http://www.mira-vlach.cz/kniha-zaciname-ridit-projekty

 

Shrnutí: Kniha Začínáme řídit projekty od Jamese Taylora je vhodným úvodem do řízení projektů. Její kvalitu bohužel trochu snižuje neodborný český překlad, který bude místy plést nejen začátečníka.

 

Dokud jsem nenarazil na knihu Začínáme řídit projekty od autora Jamese Taylora (vydal Computer Press, 2007, 1. vydání), tak jsem v podstatě nevěděl o žádné knize v češtině, která by byla určena jako úvod do projektového řízení. Je pravda, že i tato kniha je asi určena hlavně lidem, kteří mají o projektové řízení profesionální zájem, spíše než laikům, kteří by jen potřebovali poradit se svými několika osobními projekty. I pro ty však může být prolistování knihou zajímavé, pokud si z ní dokážou vzít to užitečné.

 

Hlavní výhody knihy vidím v tom, že je stručná, psaná na základě osobní zkušenosti, doplněná o vlastní postřehy (což ji činí mnohem čtivější) a vhodně představuje základní témata v únosném rozsahu. Autor se nesnaží čtenáře hned naučit vše, co by mohl někdy při řízení projektů potřebovat. Výborné je, že věnuje nadprůměrnou pozornost tzv. měkkým dovednostem, které manažer projektů při své práci potřebuje – komunikace, vyjednávání, vedení kolektivu, řešení konfliktů apod. Autor knihy vychází ze standardu PMI (resp. PMBOK). Pro přehled hlavních kapitol se můžete podívat na recenzi knihy na portálu AKA Monitor.

 

Kvalitu knihy bohužel snižuje překlad, který mi místy opravdu zamotával hlavu a pak jsem se musel pracně domýšlet, o čem odstavec vlastně je. Některé kostrbaté a nicneříkající věty možná pocházejí už z originálu, ale minimálně ve dvou případech šlo o vyloženě špatně přeložené odborné názvy. Např. na straně 143 se píše o zdroji řízení, přičemž z kontextu je zřejmé že v originále šlo nejspíše o "resource management" a tedy činnost řízení zdrojů. Stejně tak na straně 87 je "baseline" přeloženo jako základní linie, ačkoliv v češtině se běžně používá termín směrný plán. Doufejme tedy, že překlad projde do příštího vydání pozornou revizí. V této souvislosti upozorňuji na česko-anglický slovníček projektového řízení, který nedávno uvolnila SPŘ a který se snaží překlady sjednotit.

 

 

Přečtení knihy doporučuji i přes tyto drobné chyby. Pokud však při čtení narazíte na něco, co vám moc nebude dávat smysl, nehledejte v tom jako já nutně nějaký hluboký význam a klidně to rychle přejděte. Potřebujete-li knihu s přesnou terminologií, potom doporučuji spíše o něco podrobnější knihu Řízení projektů (autor Milton D. Rosenau), kde dělal odbornou korekturu pan Zdenko Staníček.

 

 

 

Role projektového manažera

zdroj:

http://www.mira-vlach.cz/role-projektoveho-manazera

 

Shrnutí: Přehled rolí projektového manažera je užitečnou sondou do jeho práce. Naznačuje škálu jeho činností v průběhu projektu a také umožňuje posoudit profesionální vývoj člověka v čase.

 

Projektový manažer je osoba pověřená vedením projektu a jako taková je zodpovědná za jeho zdárný průběh a dokončení. Od počátku projektu až do jeho konce zastává v této pozici mnoho rolí. U větších projektů může některé z nich delegovat, přesto však bývá v očích zadavatele jejich hlavním garantem. Díky této zodpovědnosti by měl mít samozřejmě i odpovídající pravomoci. Vliv jednotlivých rolí na konečný výsledek a jejich náročnost se liší projekt od projektu, přesto jejich stručný výčet nabízí zajímavou sondu do každodenní práce projektového manažera.

 

K čemu je dobrý přehled rolí?

 

Přehled rolí projektového manažera je dobrou pomůckou např. pro tyto účely:

 

–     seznámení se s prací projektového manažera a jeho rolemi

–     příprava na řízení prvního projektu

–     výběr vhodného kandidáta na pozici projektového manažera

–     zpětné či průběžné hodnocení svého výkonu při řízení projektu

–     odhalení a zlepšení svých slabých stránek ve vedení projektů

 

Výčet rolí projektového manažera

 

Zástupce vedení nebo zadavatele – z hlediska zadavatele nese odpovědnost a vykonává k tomu příslušné pravomoci, proto je vyžadována důvěryhodnost a spolehlivost. Podle charakteru pověření může být odpovědný i za dodržování směrnic, norem a legislativy, stejně jako za bezpečnost a ochranu zdraví.

 

Vizionář a plánovač – spolu se zadavatelem je u startu projektu: jeho počáteční analýzy, u formulace záměru a cíle projektu. Má na starosti tvorbu koncepce, plánování a rozfázování projektu.

 

Manažer týmu – vede a tvoří projektový tým, deleguje práci, motivuje a podporuje členy týmu, poskytuje jim inspiraci. Táhne projekt k dokončení.

 

Organizátor a koordinátor – dohlíží na správnou návaznost činností a efektivní řízení všech dostupných zdrojů.

 

Sekretář – projektový manažer zodpovídá za dostatečnou projektovou dokumentaci a administrativu.

 

Hlídač změn a rizik – zmírňuje a hlídá rizika v průběhu projektu. Dohlíží na jakékoliv změny oproti původnímu zadání a posuzuje jejich dopad na zbytek projektu. Eviduje změny v projektové dokumentaci, hlídá verze dokumentů.

 

Rozpočtář – pracuje se svým rozpočtem na projekt, sleduje čerpání rozpočtu, poskytuje finanční výkazy zadavateli.

 

Nákupčí – podle míry volnosti, kterou má od zadavatele, rozhoduje o dodavatelích na projektu a nakupuje jejich výrobky či služby.

 

Vyjednavač a krizový manažer – je zodpovědný za řešení konfliktů a problémů, které mohou v průběhu projektu nastat.

 

Kontrolor jakosti a garant – dohlíží na dostatečnou kvalitu výsledků projektu, hlídá aby se projekt ubíral správným směrem. Bývá u předávání hotové práce.

 

Informátor všech zúčastněných (vševěd) – vedoucí projektu bývá často kontaktním informačním bodem pro všechny jeho účastníky, průběžně informuje zadavatele i další zainteresované osoby či zájmové skupiny. Minimalizuje informační šumy.

 

Pomocník týmu – pokud projekt není tak velký, aby vyžadoval práci projektového manažera na plný úvazek, potom tento kromě řízení často pomáhá týmu se samotnou realizací projektu.

 

Doporučení začínajícím

 

Řízení projektu bývá práce značně náročná a ačkoliv se zmíněné role do určité míry překrývají, není lehké je vždy všechny uspokojivě plnit. Minimálně pro své první větší projekty proto zkuste některé odpovědnosti alespoň částečně delegovat nebo si pro ně zajistěte pomoc zkušenější osoby.

 

GTD aneb Mít vše hotovo


zdroj:

http://navolnenoze.cz/blog/gtd-mit-vse-hotovo/

 

 

Ing. Mira Vlach

 

Kniha Mít vše hotovo úspěšně napomáhá zvládnout s čistou hlavou hromady práce, o níž tušíte, že na vás ještě někde čeká, ale ne a ne se k ní dostat. Popisuje ucelený soubor postupů, který můžete přijmout jako celek, i jen jako dílčí tipy.

 

Na českém trhu nová kniha Mít vše hotovo: Jak zvládnout práci i život a cítit se při tom dobře od Davida Allena bude pro každého znamenat něco jiného. Pro někoho to bude nezajímavá knížka, kterou si ani nepřečte, jiného zaujme jako propracovaný systém osobní produktivity, který je ovšem neslučitelný s jeho vlastním stylem organizace práce, jež mu dosud plně vyhovuje. Nejvstřícněji a s očekáváním však bude kniha přijata těmi, kteří intuitivně cítí, že jim množství práce přerůstá přes hlavu. Těmi, kteří mají pocit, že čím více práce mají a hromadí se jim, tím hůře zvládají i běžné pracovní úkoly. Pro ty může kniha znamenat pomoc a obrat k lepšímu.

 

O čem a pro koho kniha je

 

Stalo se vám už, že jste nad něčím usilovně přemýšleli a myšlenky na danou věc se stále vracely? A to až do té doby, než jste si začali dělat poznámky a sepsali si všechno, co vás k tématu napadalo? Vyprázdnili jste si tím hlavu a byli jste konečně schopni věnovat se v klidu něčemu jinému. Na podobném principu stojí i systém popsaný v knize Mít vše hotovo. Nemyslete na to, kolik práce máte ještě před sebou. Vytvořte si funkční systém, svěřte mu (dlouhý) seznam svých úkolů a vyčistěte si tím mysl natolik, že se budete moci s jasnou hlavou pustit efektivně do prvního akutního úkolu.

 

Cílem metody, která se často označuje zkratkou GTD (z původního anglického názvu Getting Things Done) je vytvořit a udržovat spolehlivý a funkční přehled všech úkolů, které potřebujete udělat. A aby to fungovalo, nerozlišuje mezi soukromým a pracovním životem, ani mezi tím, jestli jste danou věc slíbili jen sami sobě nebo třeba kolegovi. Když se vám to povede, můžete získat tyto přínosy:

 

  • překonat pocity zahlcení prací
  • snáze si udržet koncentraci na práci
  • snáze monitorovat delegované úkoly
  • lepší přehled o tom, kolik vás ještě čeká práce
  • čistší pracovní stůl
  • důslednější dosahování dlouhodobých cílů

 

Metoda zahrnuje jak pracovní postupy, tak i doporučení k organizačním pomůckám. Příkladem je dělení tzv. záležitostí na ty, které vyžadují nějakou činnost, a těch zbylých dále na kategorie Zahodit, Někdy možná a Informace. Nic nezůstane ležet na stole jen proto, že byste nevěděli, co s tím dále, protože váš systém organizace práce s něčím podobným nepočítá. To, co činnost vyžaduje, zase spadne do některé z kategorií Udělejte to, Delegujte to a Odložte to na později.

 

Budete-li chtít metodu využívat, musíte zvolit doporučované nástroje – ať už ve formě papírů nebo počítačového programu, dále také vstupní schránku, kam dáte nové úkoly a nápady, než se rozhodnete co s nimi atp. Podrobnější popis celé metody GTD najdete třeba na české Wikipedii.

 

Výhody této metody vidím v tom, že:

 

  • rozdělí organizaci práce na jasně definované kroky a balíčky práce
  • ze zásobníku práce si vždy můžete vybrat práci, která je důležitá a zároveň proveditelná při daném množství času a osobní energie
  • protože metodu neobjevujete experimentálně sami, neztrácíte čas a je snazší se jí důsledně držet
  • vychází z principů, které na lidi a jejich mysl prostě zabírají
  • Zmíněná metoda je nejužitečnější pro lidi, kteří pracují převážně hlavou a jimž tedy myšlenky na organizaci a množství práce brání v dělání práce samé. I lidem živícím se manuální prací však může tento systém pomoci udržovat si výborný přehled o všech úkolech a závazcích.

 

Hlubší souvislosti osobní efektivity

 

Vcelku dobré je uvědomit si, co kniha Mít vše hotovo samotná neřeší. Pokud vám v knize popsaná metoda GTD sedne, může vám pomoci stát se mnohem efektivnějšími a lépe zvládat množství práce, uvidíte za sebou výsledky. Pomůže vám zařadit vyšší rychlost, avšak jen okrajově zmiňuje, že je pouze na vašem výběru, kterým směrem se vlastně budete ubírat. Pokud v tom dosud nemáte jasno, až se vám podaří uvolnit si trochu ruce, potom je třeba ten nejvhodnější čas se zamyslet, co vlastně dál. Každopádně bez osobní efektivity můžete být jen snílky, kteří mohou mít i skvělé nápady, ale nikdy nejsou schopni je realizovat.

 

Ve světě podobně oblíbenou knihou je např. 7 návyků skutečně efektivních lidí od Stephena R. Coveyho. Myslím, že ta si také zaslouží pozornost a její záběr je širší – velmi dobře může posloužit i při určování směru, kterým byste vlastně chtěli jít.

 

Jak mi kniha pomohla

 

Protože na základě výše napsaného už asi máte celkem jasno v tom, jestli pro vás kniha je zajímavá nebo ne, místo doporučování se raději podělím o svou vlastní zkušenost, jak metoda GTD ovlivnila mou osobní produktivitu.

 

Jako asi u mnoha lidí, školy a doba studia mne o osobní efektivitě mnoho nenaučily. Naopak, vcelku dobře se mi osvědčil systém dělat vše na poslední chvíli. Potřebu používat něco více než jen diář jsem pořádně pocítil až při práci na volné noze. Spolupráce na různých projektech, často na několika zároveň, k tomu práce konzultanta a časem i lektora, mě dokázala (a stále dokáže) naplno vytížit poměrně často. Pokud člověk není slepý a nic si nenamlouvá, snadno při pohledu zpátky najde situace, které se při lepší organizaci vlastní práce (ne nutně při vyšší efektivitě) daly zvládnout podstatně lépe nebo přinejmenším rychleji.

 

Práce mě baví a pracovní okolnosti mě v průběhu let automaticky nutí upravovat a ladit svůj pracovní styl a způsob organizace práce tak, aby pojmul vše potřebné, abych měl k dispozici všechny důležité informace a zároveň aby vyžadoval co nejmenší režii. Něco se časem ukázalo jako příliš pracné a neudržitelné, někdy se jako nedostatek ukázala malá přehlednost při nárůstu dokumentů nebo informací apod.

 

Čtení knihy GTD mě zastihlo v situaci:

 

  • kdy jsem zrovna nějakou dobu nově testoval dvě osobní plánovací nástěnky: týdenní a výhledovou na pár měsíců dopředu,
  • s rozumně vybavenou domácí kanceláří,
  • s používáním online plánovače Google Calendar na počítači a duplicitního papírového diáře s přehledem hlavních závazků, když jsem mimo počítač,
  • měl jsem dobře zdokumentované jednotlivé běžící projekty mé i klientů, tedy přehled, co je třeba dělat, ale horší už to bylo s integrací všech pro mě vyplývajících úkolů do přehledného celku,
  • při práci na velkém projektu s brzkým datem dokončení (psaní skript Projektové řízení coby spoluautor a souběžná koordinace autorů skript Leadership na zakázce pro Moravskoslezský automobilový klastr),
  • s průměrným nepořádkem na stole,
  • špatně se soustředilo, protože jsem měl pocit, že se práce hrne rychleji, než ji stíhám dělat, a k tomu jsem musel často přepínat na jiné drobné úkoly pro dlouhodobé klienty.

 

Po večerech a ve chvílích odpočinku jsem knihu s chutí a zájmem přečetl. Popsaná metoda GTD se mi zdá rozumná, a kdybych se s ní seznámil dříve, cestu k efektivnímu osobnímu systému bych měl kratší a bez několika slepých uliček. Z hlediska řízení projektů je tam mimo jiné hodně zajímavá kapitola o projektech, která mi přijde super nejen pro laiky. Pokud vás více zajímá, jak bych ji doplnil, vydávám o tom článek na mém webu. Metodu jsem nepřevzal nekriticky celou, ale narouboval jsem ji na svůj dosavadní systém a zavedl následující změny, popřípadě jsem díky ní dosáhl těchto přínosů:

 

  • začal jsem si psát nové úkoly a nápady do svého mobilu, který mám téměř vždy u sebe (píšu tedy všechno na jedno místo a potom si to doma přepíšu),
  • nainstaloval jsem si kvalitní program ThinkingRock, který metodu GTD plně podporuje, a který převzal úlohu přehledu všem mých úkolů,
  • v Gmailu jsem si zavedl nový štítek Čekám na, díky kterému snadno zkontroluji, na které odpovědi čekám a můžu je snadněji urgovat,
  • diář i týdenní nástěnku teď používám jen jako přehled časově pevných úkolů (co jsem komu na kdy slíbil, kdo má kdy volat, jaký je poslední termín udělat nějakou práci apod.),
  • pořídil jsem 3 stohovatelné zásuvky na stůl (příchozí schránka k roztřídění, schránka na papíry, které aktuálně potřebuji nebo budu v nejbližších dnech potřebovat, schránka na dokumenty k archivaci do šanonů),
  • pomocí GTD se mi lépe daří sdružovat úkoly do efektivních celků (např. k vyřízení na pochůzkách ve městě, telefonáty atp.),
  • vytvořil jsem si seznam běžících projektů,
  • chystám se v nejbližší době dotřídit zbytek starých dokumentů a vytvořit užitečné kontrolní seznamy.

 

Celkově rozhodně hodnotím vylepšení na základě GTD jako velmi přínosné. Pokud ke mně budete mít cestu, rád vám ukážu, jak mi systém funguje a na oplátku rád uslyším vaše tipy a zkušenosti,

Proč plánovat projekty aneb jízda s navigací

zdroj:

http://www.mira-vlach.cz/proc-planovat-projekty-aneb-jizda-s-navigaci

 

Ing. Mira Vlach:

 

Shrnutí: Přehled důvodů proč se vyplatí plánovat projekty, ilustrovaných na jednoduchém přirovnání k jízdě autem s GPS navigací.

 

Alespoň základní plánování je jednou z klíčových zásad dobrého řízení projektů. Lidem, kteří už pracovali na projektech vedených dobře připravenými manažery, to nezní jako fráze. Je rozdíl, jestli manažer projektu nemá koncepci, vaří z vody a pak hasí požáry, nebo jestli má stále jasnou představu o tom, co je kdy zapotřebí udělat. Kdo dobré vedení dosud nezažil, ten si to asi představit nedokáže.

 

Plánování projektů je v něčem velmi podobné jízdě autem s GPS navigací. I zde platí, že první zkušenost bývá velmi dobrá, podobně jako u kvalitně řízeného projektu.

 

Projekt jako jízda podle GPS navigace

 

Následující body popisují, v čem je využití GPS navigace podobné využití plánování pro řízení. Ani jeden nástroj, projektové plány ani GPS, nesmíte používat bezmyšlenkovitě. Pro dosažení požadovaných výsledků je naopak dobré vědět, jak nástroj funguje. Vybírá nám např. navigace nejkratší, nebo nejrychlejší trasu? Jedu vůbec na správné místo? Povede trasa přes placené úseky?

 

GPS navigace, podobně jako dobrý plán projektu:

 

  • Pomůže vám udržet se na cestě, když se cesta stane nepřehlednou.
  • Máte reálný odhad, jak bude cesta skutečně dlouhá a jaký je očekávaný čas příjezdu.
  • Slouží podstatně lépe, když je aktualizujete a jedete podle nejnovějších údajů.
  • Řídíte v mnohem větší pohodě, nejste tolik nuceni přemýšlet, kam pojedete na nejbližší křižovatce.
  • I s pomůckou se můžete dostat do situace, kdy budete nuceni improvizovat.
  • Význam použití je největší na neznámé trase/projektu. Naopak tam, kde jezdíte denně, jde už spíše o zbytečnost a ztrátu času.
  • Mnohem snáze se předává řízení, pokud jste k tomu okolnostmi donuceni, protože vše není jen ve vaší hlavě.
  • Kdo se nezdržuje plánováním, získává zpočátku zdánlivý náskok před tím, kdo si cestu dobře naplánuje.

 

Reálná situace plánování v projektech

 

Ačkoliv srovnání s GPS navigací mi přijde v mnohém trefné a zajímavé, u projektů vidíme i mnoho jiných dobrých důvodů, proč ztratit nějaký ten čas plánováním.

 

Hlavní důvody proč plánovat jsou:

 

  • Abyste věděli, jestli se do projektu vůbec pouštět, potřebujete vědět, nakolik je reálný, jak dlouho bude trvat a kolik to bude stát. Vrcholové vedení potřebuje pro kvalitní rozhodování informace, i kdyby nebyly dokonalé a projekt šel nakonec trochu jinak.
  • Předem promyšlený projekt se snáze řídí, tj. máte lepší přehled o tom, co je právě nutné udělat, spíše se trefíte do žádaného cíle.
  • Plán usnadňuje komunikaci o projektu s ostatními, části plánu působí jako vizualizační pomůcka.
  • Ne nadarmo se říká „těžko na cvičišti, lehko na bojišti.“ Je levnější dělat chyby na papíře při plánování, než přímo v projektu.
  • Dobrý plán posílí vaši sebejistotu a budete na ostatní působit jako kompetentnější vůdce. Přinejmenším budou mít vaše rozhodnutí větší soudržnost a nebude to jako ve známé pohádce „Odvolávám, co jsem odvolal, a slibuji, co jsem slíbil.“
  • Můžete rozhodnout nebo prodiskutovat důležité aspekty projektu bez toho, že byste výrazně investovali zdroje projektu. (V polovině stavby rodinného domu se už těžko rozhodnete, že byste v něm po zralé úvaze nakonec přeci jen chtěli i sklep. To jste si měli rozmyslet dříve.)
  • Máte lepší představu o termínech, můžete cílit domluvu s dodavateli na konkrétní termíny.
  • Když zapojíte své kolegy už do fáze plánování projektu, zvyšujete tak jejich pocit sounáležitosti s projektem (tzv. buy-in nebo project ownership).
  • Plánování jen v hlavě má VELKÁ omezení.
  • Jasně sepsané formulace napomáhají shodě hlavních zainteresovaných stran ohledně cílů a přínosů projektu.

 

Samozřejmě, že plánování projektu nemá jen výhody, ale i své nevýhody. Napadnou vás i nějaké jiné než mne? Mezi nevýhodami bych zmínil hlavně:

 

  • Kreativita v průběhu projektu může být omezena, protože lidé berou vše jako dané.
  • Naplánovaný projekt je už z velké části předurčen a změny na poslední chvíli mohou být dvousečná zbraň.
  • Plán projektu nám nespadne z nebe a je třeba mu věnovat přiměřený kus kvalifikované práce. Většinou vyžaduje zapojení vedení a/nebo zadavatele.
  • Lidé mohou přestat vidět smysl plánování, když projekt nepostupuje zcela podle plánu. (To je běžné, ale nesnižuje to význam přiměřeného plánování.)

 

Ganttův diagram, který může být součástí projektového plánu

 

Při zmínce o plánování projektu se většině lidí vybaví nejvíce harmonogram ve formě Ganttova diagramu. Zákazníkům se líbí, vypadá pěkně… Bylo by ale chybou myslet si, že právě o něm je jádro plánování projektu. Zrovna tato část plánu je u mnoha projektů spíše podružná, někdy až zbytečně zavádějící a odrážející spíše přání top manažerů než realitu.

Rychle, levně, kvalitně

zdroj:

http://www.mira-vlach.cz/rychle-levne-kvalitne

 

Ing. Mira Vlach:

 

Shrnutí: Jde vám v projektu především o peníze, čas nebo kvalitu? Zadavatel projektu bude rozhodně trvat na tom, že všechny tři aspekty projektu musí být naplněny. Ale někdy si musíte vybrat a dát něčemu přednost – kulatý čtverec prostě mít nemůžete. Styl řízení auta umožňuje dobré srovnání se styly řízení projektu a může vás přivést k zamyšlení, jak vaše priority ovlivňují projekty, které řídíte. A jak moc jste s těmito omezeními pevně svázáni?

 

Nové auto, které jsme se ženou před rokem a půl koupili, je už dobře zajeté. I když jsem s ním jinak spokojený, průměrná kombinovaná spotřeba kolem 9 litrů na 100 km mi moc radost nedělá. A protože často jezdím pracovně stejnou trasu, začal jsem experimentovat se spotřebou.

 

Před každou jízdou teď vynuluju ukazatel průměrné spotřeby a potom sleduju, na jakou hodnotu se s daným stylem jízdy dostanu. A rozdíly ve spotřebě jsou v závislosti na stylu jízdy opravdu velké. Tu samou trasu se mi podařilo jet s průměrnou spotřebou od 6,2 l/100km do 9,5 l/100 km. A to už je na stejné trase opravdu velký rozdíl! Bylo by možné podobných úspor dosáhnout i u vašeho projektu? Zkusme se nad tím společně zamyslet.

 

Podívejme se ale nejdříve na to, jak vypadají některé možné styly jízdy v autě:

 

  • pospíchám a chci dojet co nejrychleji (tj. rychle)
  • chci mít co nejnižší spotřebu (tj. levně)
  • chci dojet bezproblémově, bez rizika (tj. kvalitně)

 

Velmi podobné je to i u projektů, kde můžeme cíl definovat pomocí trojimperativu (angl. triple constraint) s omezeními v čase, nákladech a výsledku. Tyto tři aspekty projektu se vzájemně ovlivňují a vy ho musíte většinou řídit tak, abyste zůstali v mezích těchto omezení.

 

Řídíme rychle

 

Může se stát, že např. zaspíte na přijímací pohovor do práce svých snů. A šance stihnout to včas tu pořád je! Z filmů možná víte, jak taková zběsilá jízda může vypadat… Ranní kafe si do auta určitě neberte, protože byste ho celé vylili. Pneumatiky kvílí v ostře projetých zatáčkách, noha prudce střídá brzdu a plyn, takže jste buď zaboření hluboce do sedačky, nebo máte čelo skoro na předním skle. U semaforu se vyplatí být co nejdříve – tu zelenou možná ještě stihnete natěsno projet. Ručička paliva vám klesá téměř před očima. Pokud byste to hnali až do extrému, pojedete prostě až na samé hranici rizika, bohužel nepředpokládané okolnosti můžou mít drastický dopad.

 

Já osobně se snažím neriskovat, když už tedy musím jet rychle. Spotřeba benzinu se každopádně při podobné jízdě může pohybovat kolem 10 l/100 km. Pokud už musíte riskovat, riskujte jen pokutu, ne nehodu.

 

I v projektech samozřejmě někdy úplně nejvíc záleží na čase. Může to být proto, že jste vše nechali na poslední chvíli. Nebo prostě chcete být rychlejší než konkurence. Popřípadě je pro vás smluvený termín svatý (a penále za nedodržení příliš drahé).

 

Obchodní balík si můžete nechat doručit expresně, do 24 hodin namísto do 3 dnů. Ale stojí to třeba 10× více. Platit lidem přesčasy nebo je nechat pracovat i o víkendech vám projekt taky prodraží. Stejně tak dodavatelé budou chtít značně odlišné ceny, když po nich chcete práci expresně. Prodraží se to, ale projekt tak dokončíte rychleji. A když pořád nestíháte, práce se nejspíše neodvede v takové kvalitě nebo v takovém rozsahu, jak se očekává.

 

Řídíme levně

 

Pokud jste se nikdy dříve nezaměřovali na řízení auta s ohledem na co nejnižší spotřebu, je to dost zajímavý zážitek. Nejdůležitější je pokud možno plynulá a efektivní jízda. Nejlépe vůbec nebrzdit a využívat setrvačnosti! Budete vrhat vražedné pohledy na chodce, kvůli kterým jste museli na přechodu zastavit (hlavně se pak teda zase rozjet…) a zvýšit si tak průměrnou spotřebu. Pokud víte, že někde budete muset zastavit, můžete přestat přidávat plyn už dávno předtím a dojet to setrvačností. To se ale nemusí líbit řidičům za vámi, kterým se bude zdát vaše tempo pomalé. Rozhodně je lepší zkoušet to, až když jsou cesty prázdné. Každý motor navíc má nejnižší spotřebu v určitých otáčkách. Takže třeba na dálnici byste nejeli nejlevněji při 130, ale při 110 km/h (záleží na motoru a převodovce). A pokud chcete opravdu šetřit, vypněte si klimatizaci, která spotřebu zvyšuje. Takto se dá průměr srazit až na 6 l/100 km.

 

Pokud jste ochotni počkat, nebo dělat kompromisy v kvalitě, dá se samozřejmě ušetřit i v projektech. Někdy je to jen otázka delšího a poctivějšího výběru dodavatele či čekání na sezonní období příznivějších cen. Když například stavíte rodinný dům, není takový problém vybrat si do koupelny levnější obklady, postavit kolem pozemku levnější plot, popř. ho vynechat úplně. Když se musíte vejít do rozpočtu, sami zjistíte, na kterých věcech se dá ušetřit a na kterých ne. Dobrým příkladem mohou být třeba webové stránky pořizované firmou. Zvládne vám je udělat i student za pár tisíc, ale pokud skutečně chcete, aby reprezentovaly firmu a dobře vás prodávaly, zapojíte do jejich tvorby i 6 profesionálů (grafik, textař, kodér, programátor,…).

 

Řídíme s ohledem na kvalitu

 

I když je možná obtížné definovat kvalitní jízdu autem, pro mě je tento způsob trochu kompromisem mezi těmi předchozími dvěma. Tedy dojet tam, kam potřebujete, bez riskování, zbytečného ztrácení času a zvyšování krevního tlaku ostatním řidičům nebo jiným účastníkům silničního provozu. Hlavně nehavarovat, neplatit pokutu, nepoškodit auto a pokud možno nepřijet pozdě. Většinou se jede nejlépe, když udržujete plynulost silničního provozu, i když to někdy může znamenat, že stejně jako všichni ostatní pojedete místy trochu rychleji, než je předepsaná rychlost. S tímto stylem jízdy mívám průměrnou spotřebu mezi 8 až 8,5 l /100 km.

 

V projektech to pak znamená hlavně to, že chcete dosáhnout co nejlepšího výsledku, tedy dosažení kvalitního cíle a očekávaných přínosů. V praxi to znamená, že neuspěcháte hned samotný počátek projektu a ujasníte si pořádně, čeho vlastně chcete dosáhnout. V průběhu projektu kladete největší důraz hlavně na analýzu potřeb, návrh řešení a průběžnou kontrolu kvality. Když objevíte nekvalitu, snažíte se ji odstranit i za cenu zpoždění a vyšších nákladů.

 

Co je nejdůležitější pro Váš projekt?

 

Řízení auta, jak jsme si ukázali, má mnoho společného i s řízením projektů. Jednoduše řečeno, často si musíte vybrat, jestli chcete šetřit, spěcháte, nebo je pro vás naprosto prvořadý výsledek. Z hlediska řízení projektu je pro manažera projektu často nezbytné vědět, co je pro něj nejdůležitější a čemu má tedy dát přednost (bude volit menší zlo). Čím více se projekt blíží ke konci, tím více se vám bohužel zužuje manévrovací prostor řízení projektu v parametrech času, nákladů a dosažených cílů. Někdy si tento prostor ohraničíte dost pevně už např. při podpisu smlouvy o dílo.

 

Priority projektu jsou někdy očividné. Pořadatelé olympiády mají pevně daný termín her, takže jejich prioritou bude čas. Pokud byste vlastnili obraz malíře Rembrandta a chtěli nechat provést jeho renovaci, asi na ni nebudete spěchat a kvůli úsporám ji zadávat známému, který pěkně maluje.

 

Co je důležité uvědomit si nakonec? Mohlo by se zdát, že jsme pevně svázáni trojimperativem, žonglujeme s časem, náklady, cíli a nic moc se s tím nedá dělat. Částečně je to pravda. Ale máte přece jen více možností. Vraťme se k přirovnání k řízení auta na též trase:

 

  • Volba řidiče – auto může řídit zkušený řidič zvyklý na úspornou jízdu. Posaďte ale za volant řidiče začátečníka se špatným zrakem, který nezná ani auto ani trasu. Když začne pršet, nebude hned vědět, kde zapnout stěrače. Možná po cestě zabloudí. Auto i trasa jsou stejné, ale v druhém případě bude jízda zoufale pomalá. Věřím, že jízda se zkušeným řidičem bude ve všech směrech lepší – rychlejší, levnější a pohodová. Znáte už odpověď na otázku – kdo jsou u vás ve firmě nejlepší řidiči a proč?
  • Volba auta – často si pro své projekty budete vybírat dodavatele či sestavovat různé pracovní týmy. I mezi nimi mohou být velké rozdíly. Někteří mohou být jako stará Tatra 613 s nefunkčními brzdami, se spotřebou přes 10 l/100km. Jiní mohou být při jízdě spíše jako nové Volvo s úsporným motorem, se spotřebou do 7 l/100km. Jak vybíráte a udržujete svůj vozový park vy?

 

Stále platí, že musíme volit kompromis mezi časem, penězi a kvalitou výsledku. Musíte prostě hrát s rozdanými kartami. Pokud jste ale zadavatel nebo projektový manažer, pak na začátku mícháte a rozdáváte karty z velké části právě vy!

Rozdělení kompetencí v projektovém týmu

Úvod

Pro tvorbu projektového týmu je ideální, pokud iniciativa k realizaci projektu není závislá jen na vedení školy. Projektové role pak krystalizují samy a každý člen pracovního týmu přijímá svou úlohu v projektu dobrovolně a umí si udělat představu o nárocích na něj kladené. Projekt je koncipován vždy jako samostatně administrovaná realita. Má svůj rozpočet, svůj projektový tým, své vytčené aktivity. Koncepce projektu opomíjí běžný chod organizace, zvyklosti v ní i hierarchické uspořádání osob. Pozice manažera projektu může být kompetenčně oslabená, pokud v personální struktuře školy manažer například zastává úlohu běžného vyučujícího, a přesto má oprávněné požadavky na další pracovníky školy a ostatní pedagogy. To vše se děje v reálném čase s pevnými termíny. Z toho mohou pramenit i osobní interpersonální neshody vyplývající z nejasně stanovených kompetencí.

Základní projektové role a jejich zodpovědnost

Projektová žádost žadatele doslova nutí, aby sestavil projektový tým. Tento požadavek je logický. Předkladatel žádosti tak prokáže, že má kompetentní, zkušené a připravené osoby. Vymezí tak specializované profese a rámec jejich povinností, kompetencí a zodpovědnosti. Vytvoří se tak vlastně personální subsystém v rámci organizace paralelní k hierarchii školy.

Zpravidla zodpovědným pracovníkem za projekt jako celek, tedy i výstupy práce ostatních projektových profesí zaujímá manažer projektu (někdy též vedoucí projektu). Projektový manažer zodpovídá za splnění termínu, dodržení obsahu projektu, dodržení rozpočtu, administrativní zpracování a za včasnou reakci na nepříznivý vývoj projektu. Přestože má vrcholnou zodpovědnost, nemusí mít v rámci své organizace účinné „páky“ na ostatní pracovníky, kteří mu jsou podřízeni vlastně jen v realitě projektu. Proto pozice manažera projektu může být oslabena, pokud vyžaduje plnění po pracovnících, kteří mu ale v řízení celé školy nepodléhají. Manažer projektu často naráží na deklamovanou vytíženost pracovníků, kteří ve své profesní náplni mají jiné priority. Proto manažer projektu nemůže zodpovídat za plynulé a rovnoměrné vytěžování zaměstnanců, ani za plnění jednotlivých úkolů svěřených jiným pracovníkům.

Dále se ve vzdělávacích projektech škol setkáváme s projektovou manažerskou profesí řídící výseč daného projektu, jedná se například o metodika modulu, koordinátora dodávek služeb apod. Úkolem tohoto nižšího manažerského stupně v řízení projektu je zajištění realizace vymezených souborů aktivit, které řídí organizační a technický soulad aktivit projektu s aktivitami školy. Do tohoto stupně řadíme i například finančního manažera. Souhrnně tento stav pracovníků lze nazvat „manažerem činností“. Manažeři vedle sebe koexistují a jejich agendy by se vzájemně neměly nijak rušit či mít styčné plochy. A pokud ano, mělo by to být ošetřeno. Manažer činnosti má zodpovědnost za naplnění obsahu činnosti projektu jemu svěřených v co nejlepším čase a v co nejlepší kvalitě. Dává podněty k aktualizaci harmonogramu úkolů a je zodpovědný za reporting o souboru svěřených činností.

V praxi společně s manažerem projektu při pravidelném setkávání projektového týmu vyjednávají o podmínkách své práce a navrhují operativní opatření pro odchylky oproti původnímu plánu. Manažeři činností totiž řídí další pracovníky projektu, například lektory, motivační pracovníky, terénní pracovníky, pedagogické asistenty atd., kteří bezprostředně pracují s cílovými skupinami a jejichž práce se potýká s objektivními i subjektivními překážkami.

Definované projektové role a zejména jejich začlenění do hierarchického subsystému v organizaci, ale nemusí být v souladu s hierarchickým uspořádáním školy. Řešením by bylo pouze, pokud by systém řízení projektu zcela kopíroval personální systém řízení školy. A další úroveň řízení projekt by byla sestavována osobami bezprostředně jemu podřízenými. To je ale v mnoha případech technicky vyloučeno a ubírá to tvůrčí potenciál. Ředitel školy mnohdy nemůže pro svou velkou vytíženost ještě zastávat pozici manažera projektu, nebo ji zastává jen formálně. Proto je zcela jistě lepší, pokud se manažerské projektové role obsazují především na základě jiných kritérií, než je formální hierarchie podřízenosti školy (např. na kritériích odbornosti, volné pracovní kapacity, organizačních schopnostech, zaujetí tématem atd.). Takový tým má lepší předpoklady k úspěšné realizaci projektu. Ovšem zde ale nabývá na významu již zmiňované riziko personálních neshod plynoucích z hierarchických disproporcí. Jak manažer projektu, který je řadovým učitelem, získá nástroje k tomu zadávat úkoly a vyžadovat jejich řádné plnění např. po hospodářce školy, která je v pozici finančního manažera?

Řešením je zapojení tzv. manažera zdrojů. Je jím ona oficiální formální autorita, která vzhledem ke svému významnému postavení v rámci organizace školy stojí nejvýše, tedy ředitel. Manažer projektu v něm má oporu. A jakékoli neplnění úkolů pro nestíhání či vzdorování musí být řešena jeho vlivem. I když se práce a řízení projektu přímo neúčastní (není členem projektového týmu), využívá svého postavení v organizaci k tomu, aby delegoval část svých pravomocí na manažera projektu, a řeší sporné situace. Již před zahájením projektu určuje, jaké osoby budou pracovat na konkrétních činnostech s ohledem na jejich vytíženost. Řečeno terminologií managementu zodpovídá za dodání potřebných lidí a věcí na správné místo ve správném čase, plynulé vytěžování kapacity pracovníků. A naopak nezodpovídá za plnění jednotlivých činností a stav projektu.

Pokud je projekt partnerský a na realizaci se podílí několik organizací, situace manažera projektu může být však ještě složitější. Manažer projektu vlastně odpovídá za výstupy práce zcela jiné organizace, jiného řídicího systému. O to více je nutná vzájemná dohoda manažerů zdrojů, aby se dopředu dohodli na vymezení kompetencí pracovníků „napříč“ svými organizacemi. 

Závěr

Jak jsme výše uvedli, pozice manažera projektu není jednoduchá, právě pokud nezaujímá postavení ve vrcholovém managementu školy. Tento způsob řízení projektu má kromě výše uvedené nevýhody, kterou lze však zvládnout, řadu výhod. Zaneprázdněnému řediteli školy uleví, umožní mu vytěsnit ze svého vědomí jednotlivé aktivity projektu a organizaci plnění projektových cílů. Ale důležitější je, že odhalí další pracovní potenciál pracovníků školy a rozvíjí jejich dovednosti i iniciativu a podporuje komunikaci mezi různými profesemi ve škole. Což jsou faktory, využitelné v budoucnu.

Projektový manažer 2012 - VYHLÁŠENÍ VÝSLEDKŮ SOUTĚŽE

Soutěžilo se v kategoriích:

Projektový manažer

Projekt roku

Charitativní (neziskový) projekt roku

Studentský projekt roku

Více se můžete dočíst v tiskové zprávě.

http://www.cspr.cz/images/stories/Tiskove_zpravy/121009_TZ_SPR_PM_roku_v...

5 rad, jak dovést myšlenky až po úspěšnou realizaci projektu

zdroj:

http://www.mitvsehotovo.cz/2012/08/5-rad-jak-dovest-myslenky-az-po-uspesnou-realizaci-projektu/

 

 

Projektovým vedoucím je v podstatě každý z nás. Projektem může být víkendový nákup, realizace dovolené či realizace internetového obchodu. Rád bych se podělil o své zkušenosti s projektovým managementem – co mi funguje a co vede k úspěšnému dokončení projektu = k dotažení do 100%.

 

1. Brainstorming

Na začátku každého projektu doporučuji zrealizovat brainstorming a sepsat si veškeré nápady a myšlenky souvisejícím s daným projektem. I když se mohou zdát některé nápady hodně nereálné nebo víte, že byste je mohli zrealizovat až později, zapište si je – budou se hodit.

 

Pro zápis myšlenek při brainstormingu se hodí více než kde jinde myšlenkové mapy. Ty vám dají prostor k rychlému zaznamenání proudu myšlenek a graficky velice efektivně znázorní, co vám poletuje v hlavě. Sám je při brainstormingu používám s velkým úspěchem.

 

2. Projektové vedení

Pod pojmem projektové plánování si každý z nás představí něco jiného. Jeden Ganttův diagram, druhý seznam úkolů a jiný zase seznam termínů co kdy má být hotovo. Samozřejmě, každý projekt je natolik specifický, že vyžaduje také specifický přístup v plánování – větší projekty přímo volají po plánování s lepší kontrolou, u menších stačí soupis úkolů a důležitých termínů.

 

Projekt nebude nikdy dokončen do 100%, pokud neexistuje projektový vedoucí. Tato osoba hraje roli tvůrce zadání, kontrolního článku a také rozhodovací autority. Projektový vedoucí by měl držet know-how o projektu jako celku a měl by dokázat koordinovat dílčí úkoly.

 

3. Delegace

Práci na větších projektech je potřeba delegovat a koordinovat. Dříve jsem trpěl pocitem, že pokud chci mít důležitou práci dokončenou v termínu se “zárukou kvality”, musím si vše udělat sám. Tato strategie se ale z dlouhodobého hlediska ukázala jako neúnosná z několika důvodů:

 

Můj časový fond není nafukovací

Časem jsem pochopil, že mé nejcennější aktivum je můj volný čas. Proto jsem začal pečlivě volit priority a některé věci brzy propadly do seznamu someday/maybe, kde zůstaly. Pokud jsem tyto úkoly chtěl oživit, jediná volba byla delegace práce někomu jinému.

 

Když roste okolí, rostu s ním

Neumím vše a nikdy umět nebudu. Jakkoli jsem odborník ve svém oboru, v jiném jsem laik a rád se přiučím novým věcem. Když pochopíte, že pracovat v týmu schopných (nebo ještě lépe schopnějších) kolegů není prohra, ale naopak vítězství – máte vyhráno. Tým vás potáhne dál (pokud jste ochotni přijímat kritiku a posouvat se dále).

 

Každý by měl dělat to co ho baví a to, v čem je dobrý

Sen snad každého týmového vedoucího je mít tým složený ze samých “univerzálů” a zároveň odborníků. Já naopak zastávám jiný přístup – ať každý dělá to, co ho baví a v čem vyniká. Ano, téma nahraditelnosti je samozřejmě jasné – je dobré mít know-how na projektu decentralizované, aby při absenci jednoho člena týmu projekt nezkolaboval.

 

4. Seznam dalších kroků

Znalci a uživatelé GTD mi jistě dají za pravdu v tom, že síla seznamu dalších kroků je velká. Aby se projekt hýbal kupředu a práce nestály, je třeba stále definovat nové další kroky. Otázku: “Co je dalším krokem?” používejte tak často, jak je třeba.

 

Při definici dalších úkolů je třeba myslet na priority a také důležité termíny. Resp. bych to měl říct jinak – na základě termínů se definuje seznam dalších kroků s určenými prioritami.

 

Myšlenku ještě více upřesním na příkladu:

 

Víte, že termín odevzdání/dokončení projektu je za 3 týdny.

Definujete tedy seznam dalších akcí.

Vydefinujete nejvíce důležité činnosti, které je potřeba na 100% stihnout.

Určíte úkoly, které bude dobré v rámci času stihnout.

Označíte tzv. “nice to have” úkoly – tedy ty, které by bylo fajn stihnout, ale když nebudou, tak to nebude problém.

 

5. Dotažení z 95% do 100% je nejtěžší

Mám pocit, že rozjet projekt z nuly na 70% je strašně jednoduché. Naopak dotáhnout jej do 100% je mnohdy nadlidský úkol a někdy se to třeba ani nepovede.

 

Co bych poradil? Mít jasně vydefinováno, kdy je projekt u konce. Nejhorší je situace, kdy se (například webová aplikace) pořád zlepšuje a zlepšuje, až její vývoj trvá namísto půl roku rok a nikdo vlastně neví, kdy bude hotovo.

 

Osvědčilo se mi rozsekat větší projekty na menší “podprojekty”, kde jasně vím, kdy končí. Vznikají tedy projekty s označením level 2, fáze 4 apod.

Ranní “zlatá hodina” změní celý den

zdroj:

http://www.mitvsehotovo.cz/2012/07/ranni-zlata-hodina-zmeni-cely-den/

 

Myslíte, že největší brzdou je pro nás neznalost specifické metody pro správu úkolů nebo absence správného plánování? Ačkoliv o obojím bychom mohli hovořit jako o pomyslné dvojici hlav draka, s kterým pravidelně svádíme boj, nejzákeřnějším nepřítelem jsme pro sebe my sami.

 

 

Mohl bych se nyní pustit do pojmenování hned několika nešvarů, kterými (s největší pravděpodobností nejen já sám) házím klacky lepšímu výkonu pod nohy. Zaměřím se však nyní na jejich samotný počátek – rodí se totiž pravidelně, s příchodem každého nového dne.

 

Stačí si popsat takové průměrné ráno – statistiky by hovořily o shonu, o dobíhání na městskou hromadnou dopravu. Nevynechaly by ani ranní kontrolu sociálních sítí, možná listování novinami (ehm, procházení online zpravodajství) a s červeným vykřičníkem podotkly, že rozjezd své pracovní doby trávíme s otevřeným poštovním klientem.

 

Málokdo si uvědomuje, že hektickým startem dne oslabuje svoji imunitu.

 

A to nehovořím pouze o organismu, ale také o zbylých rovinách – mentální, duchovní a sociálně-emoční. Začátek dne, v němž se s dostatečnou péčí nevěnujeme sami sobě, předznamenává potíže. Buď budeme náchylnější k onemocnění, nebo k impulzivnějšímu jednání. Snadněji nás někdo naštve, hůře reagujeme na příchozí podněty, jsme méně flexibilní a o schopnosti se soustředit a kreativně myslet ani nemluvím.

 

Nabízí se nějaké řešení? Ano.

 

1) Vstaňme dříve

Nepopulární rozhodnutí, přesto může sehrát naprosto zásadní (a pozitivní) roli v našem životě. Budovat to můžeme pomalu a postupně, například po deseti minutách. Pokud bych měl doporučit ideální stav – dostaňte se minimálně na hodinu, nejlépe však na dvě. Čeho tím docílíme? Získáme prostor pro klidný rozjezd dne – hygiena, snídaně, rodina… a dobu, kdy můžeme dělat na tom, co je pro nás důležité.

 

2) Sbírejme inspiraci

Jsem stále zvyklý po probuzení kontrolovat “timelinu” Twitteru, podívat se, co noční sovy zanesly na zeď Facebooku. Naštěstí jsem odstřihl kontrolu zpravodajských serverů, noviny jsem přestal číst. Přesto se však můžeme věnovat ráno něčemu jinému. Proč? Protože ráno představuje základy celé stavby – dne. A chceme jej podepřít tweety a dalším shlukem informací, které náš mozek začnou zaměstnávat, ať už si to připustíme nebo ne?

 

Proč toto vše nenahradit čtením knihy? Motivačního citátu, své vlastní mantry? (V ideálním případě rozhovoru s rodinou.)

 

3) Mysleme na své cíle

Znám lidi, kteří si každé ráno říkají (nebo dokonce zapisují) své cíle. Ne přání, ale cíle – neboť pokud svá přání jasně formulujeme, nejlépe tedy tak, že si je píšeme, mění se v cíl. A pozor – formulujte je zásadně v přítomném čase. Ne “chci být zdravý”, ale “jsem zdravý”.

 

Velmi pomáhá také formulace toho, nač se v daný den těšíme.

 

4) Mějme jasno v prioritách

Někteří mají ve zvyku plánovat den až ráno, já upřednostňuji mít jasno v prioritách již předcházející večer. Ráno máme na to, abychom po vykonání všech zažitých rituálů investovali maximum své stávající energie již do těch nejdůležitějších úkolů. Jejich prioritizaci sice můžeme uskutečnit až v tentýž den, zbytečně to však brzdí.

 

Tento čtvrtý bod je ale především o stanovení toho, co je pro nás důležité. Snažme se co nejvíce omezit reaktivitu a vybrat si, co na začátku dne budeme dělat. Proto řekněme NE kontrole pošty.

 

5) Začněme tím nejdůležitějším

Neodkládat, neposouvat… ano, můžeme být noční sovy a čekat až na západ slunce, abychom začali na těch zásadních úkolech pracovat, nese to sebou vzrůstající riziko – že se k tomu nakonec nestaneme. Den se bude vyvíjet jinak, budeme unavenější… A v neposlední řadě – budeme celý den fungovat s vidinou toho, že ty nejdůležitější/nejobtížnější úkoly na nás teprve čekají.

 

 

Ano, důvodem naší neefektivity bývá start dne. Chvíle, kdy bychom měli sbírat síly – fyzické i duševní – promrháváme.

 

Myslíte si, že spánek o jednu hodinu delší představuje tak dobrou investici do dne, když hned po probuzení potřebujeme vše dělat rychleji a kdy část dne tak vhodnou na budování imunity trávíme u e-mailů či sociálních sítí?

 

Vytvořme si svoji “zlatou hodinu” – chvíli klidu, chvíli určenou pro koncentraci, pro ostření pily, s níž budeme v dalších hodinách pracovat. A nezapomeňme, že hned po ní by měl následovat čas určený pro ty nejdůležitější úkoly…

 

 

Syndikovat obsah