Projektové řízení na stránkách www

Zamyšlení po konferenci Projektových manažerů ve Zlíně

zdroj:

 

http://www.shine.cz/blog/aktuality/zamysleni-po-konferenci-projektovych-manazeru-ve-zline

Lze jasně vnímat jak projektoví manažeři pociťuji limity ve vedení projektů a hledají řešení. Část z nich si uvědomuje, že jsou způsobeny lidským faktorem, tedy lidmi, které vedou.

 

Část projektových manažerů ještě neobjevila rezervy ve zlepšení se ve vedení lidí. Věří pouze tomu, že je potřeba stále zlepšovat techniky, jak vést projekt. A jen malá část si uvědomuje, že prostor pro zlepšení je u nich samotných. Tedy, že vedení projektu může výrazně pomoci jejich osobnostní posun – vnitřní leadership – schopnost vést sebe.

 

A přece osobnost leadera projektu zásadním způsobem ovlivňuje klima projektu. To co vyzařuje ven, ovlivňuje celý tým. Otrávenost, pouhou vynucenou povinnost nebo nadšení?

 

Příčinou destruktivních emocí, které narušují spolupráci není ten vnější zdroj (lidi kolem), ale vždy osobní reaktivita leadera projektu na vnější událost. Pokud jsi leader, který prohlásí, že příčina je vnější, jsi obětí, jelikož vnější zdroj nemáš nikdy plně ve svých rukou. Přichází často frustrace, bezmoc. Plně máš ve svých rukou veškeré své vnitřní procesy, postoje, přesvědčení, své city, emoce. Skutečný vnitřní leadership umožňuje být tvůrcem nadšení a toto šiříti v týmu. Jen ten kdo hoří může zapalovat ostatní! To dokážou skuteční lídři svého nitra.

 

A ještě k zamyšlení pár myšlenek z Knihy Daniela Golemana „Destruktivní emoce“

 

Existují studie, které ukazují, jak emocionální styl šéfa ovlivňuje emocionální klima lidí, kteří pro něj pracují. Je-li emocionální klima pozitivní, zisky jdou nahoru, protože lidé vynakládají největší úsilí. Pokud lidé nemají rádi šéfa, když se při práci cítí špatně, pak to škodí společnosti, protože lidé dělají pouze dostatečně dobrou práci – nikoliv tu nejlepší. Vůdci, jejichž styl je nejpozitivnější, jsou inspirující. Dovedou formulovat společné hodnoty pro to, co dělají, hodnoty, které zaměstnanci shledají smysluplnými a přesvědčivými, a posléze jim připomínají jejich cíl. Takoví vedoucí vytvářejí pozitivní klima a dosahují velice pozitivních výsledků.

 

Podobně jako vedoucí, kteří tráví čas vytvářením harmonických vztahů mezi lidmi, seznamují se s nimi, mají velice pozitivní výsledky. Totéž platí o vedoucích, kteří si vezmou člověka stranou a zeptají se: „Co chcete pro svůj život, pro svou práci? Jak vám mohu pomoci, abyste se rozvíjel podle svých představ?“ Vedoucí, kteří spolupracují, kteří dělají rozhodnutí až poté, co vyslechnou názory všech, mají také pozitivní vliv.

 

Ale vedoucí, který jedná nátlakově a říká: „dělejte to, protože já to říkám,“ má nepříznivý vliv na celkové klima. Arogantní vedoucí může mít výsledky v krizových situacích, když je skutečná krize a je nutné poslouchat rozkazy. Ale je-li to jediný způsob, jakým něco řídíte, je to velice negativní.

 

Je jisté, že osobnostní rozvoj a vnitřní leadership umožňuje být leaderem emočního klimatu u sebe a tím ovlivňovat celý tým a jeho spolupráci a výkonnost. Přece nejde jen o projekt, ale především nadšeného člověka, který dokáže užívat své technické znalosti a s nadšením překonávat překážky.

 

Emanuel Byrtus

Kouč, lektor specialista na osobní rozvoj a vnitřní leadership

Role v projektovém řízíení

 
Role v projektovém řízení

Při implementaci projektového řízení se doslova rojí nové termíny a pojmy. Mnohdy není jednoduché se v nich vyznat. Implementace projektového řízení není jen o nástrojích a metodách, ale především o způsobu myšlení a filosofii a tedy i o nových pojmech. A právě pochopení je zde základním kamenem úspěchu. Věřím, že pojmy jako „projekt“ nebo „milník“ jsou už dostatečně známy. Jsou ale další pojmy a termíny, bez jejichž plného vstřebání se není možné posunout dále.

Především při zavádění projektového řízení do klasicky liniově organizované firmy se můžeme setkávat s nejistotou a otázkami, kdo by měl být v projektovém týmu, jaké jsou jeho kompetence atd. Z koho se skládá projektový tým? A je k realizaci projektu potřeba pouze projektový tým? Obecně lze rozpoznat několik základních rolí: 

Projektový manažer:

Projektový manažer je nositelem projektu. Je zodpovědný za správné naplánování a realizaci projektu. V průběhu realizace přenáší zodpovědnost za splnění jednotlivých naplánovaných činností na manažery činností. Je vedoucím projektového týmu.

Projektový manažer zodpovídá zvláště za:

- Splnění termínu, obsahu a rozpočtu projektu s využitím zdrojů dostupných pro projekt. 
- Splnění kontraktačních milníků projektu. 
- Včasnou reakci na nepříznivý vývoj projektu. 

Projektový manažer nikdy nezodpovídá za: 

- Plynulé a rovnoměrné vytěžování zaměstnanců prací na projektech. 
- Realizaci jednotlivých činností. 

Manažer činnosti – task manager: 

Manažer činnosti je přímo zodpovědný za realizaci svěřených činností. Je členem projektového týmu.

Manažer činnosti (Task manager) zodpovídá zvláště za: 

- Naplnění obsahu činnosti projektu v co nejlepším čase a v co nejlepší kvalitě. 
- Aktualizace – reporting o činnosti, za kterou je zodpovědný. 

Manažer činnosti nikdy nezodpovídá za: 

- Stav projektu. 

Manažer zdrojů – resource manager: 

Manažer zdroje zodpovídá za to, že pokryje potřeby celého portfolia projektů svou dovedností. Určuje, jací lidé budou pracovat na konkrétních činnostech s ohledem na stav projektů a dovednost lidí. Není členem projektového týmu, ale úzce s ním spolupracuje.

Manažer zdroje zvláště zodpovídá za: 

- Dodání potřebných lidí a věcí na správné místo ve správném čase. 
- Plynulé vytěžování kapacity svěřených zdrojů. 
- Součinnost při plánování projektu. 

Manažer zdroje nezodpovídá za: 

- Plnění jednotlivých činností. 
- Stav projektu. 

Toto rozdělení rolí a kompetencí jistě není jediným možným, ale dá se z něj vycházet a v praxi funguje velmi efektivně.

zdroj:

http://www.pmconsulting.cz/index.php?text=1&&iddoc=1&&id1=29&&id2=32

Rizikové strategie v projektech

Rizikové strategie v projektech

V průběhu celého životního cyklu projektu se setkáváme s riziky. Vysoká rizikovost je jedním z projektových kritérií. Ignorování tohoto faktu nevede k úspěšným projektům. Proto se v závislosti na fázi projektu provádí různě podrobná analýza rizik. Součástí této rozsáhlé problematiky je i volba strategie, přístupu, jak s rizikem pracovat.

1. Úvod

Analýza rizik většinou začíná identifikací možných rizik a jejich prověřením z hlediska pravděpodobnosti realizace a dopadu. Hovoříme pak o negativním riziku (realizace nějaké hrozby podle nějakého scénáře) nebo tzv. pozitivním riziku (realizace nějaké příležitosti, kritického faktoru úspěchu, podle nějakého scénáře), stručně o dvojicích Hrozba - scénář, Příležitost - scénář. Poté, co jsou rizika identifikována a základně analyzována, je několik základních postupů, jak s nimi zacházet. Výčtem základních filosofií přístupu se zabývá tento článek. Kromě posledních dvou uvedené strategie VŽDY ZNAMENAJÍ ÚPRAVU PROJEKTOVÉHO PLÁNU!

2. Postupy pro negativní rizika (hrozby)

Vyhnout se (Avoid)

V podstatě „jít jinou cestou“ a riziku se úplně vyhnout. To může být docíleno i např. konkrétnější definicí cíle, vyjasněním požadavků, získáním dalších informací a podobně. Nebo to může znamenat změnu plánu, úpravu cíle (vyjmutí některých požadavků), prodloužení času atp.

Například si představme, že v našem projektu máme vytvořit nějaký produkt, který jsme nikdy nedělali, na tvorbu je omezený čas a výroba přijde draho. Pokud nedodáme včas, bude to mít negativní ekonomický dopad. To je jistě riziko. Vyhnout se mu můžeme tak, že daný produkt nakoupíme od někoho, kdo má s výrobou zkušenosti, dělal to již mnohokrát a to co potřebujeme má zrovna v ověřitelné kvalitě na skladu.

Pozn.: Produktem může být i služba, např. realizace školení v nějaké oblasti.

 

Přenést (Transfer)

Přenesení negativního dopadu na někoho jiného. Hrozbu tím neodstraníme, jen se zbavujeme zodpovědnosti za případné škody.

Typickým příkladem je pojištění.

V našem příkladu výroby produktu může nastat i situace, že daný produkt nikdo na skladě nemá a nemůžeme si jej tedy jednoduše hotový koupit. Můžeme si jej ale nechat dodat jako subdodávku s tím, že dodavatel bude zodpovědný za případné škody způsobené pozdním dodáním nebo nekvalitou produktu.

 

Zmírnit (Mitigate)

Snažíme se snížit pravděpodobnost toho, že riziko nastane a / nebo dopad rizika do přijatelných mezí. Tento postup může zahrnovat tvorbu různých prototypů a další akce preventivního charakteru, které jsou sice nákladné, nicméně je efektivnější tuto prevenci provést než řešit případné škody.

V našem příkladu můžeme příslušné riziko zmírnit tak, že najmeme nějakého poradce, experta, který nám s výrobou pomůže.

 

3. Postupy pro pozitivní rizika (příležitosti)

Využít (Expolit)

Tento postup se snaží odstranit nejistotu, že riziko NENASTANE. Mohou být třeba smluvní vztahy, kdy je za dodání před termínem extra odměna a my se tedy snažíme zajistit, aby k tomu došlo.

Představme si situaci, ve které uvádíme na trh nový produkt, zcela výjimečných vlastností. Takovýmto produktem může být třeba výukový program zaměřený na nejnovější poznatky. Nikdo jiný zatím tento program nenabízí. Vidíme jako příležitost uvést program na trh co nejdříve tak, abychom získali maximální podíl na trhu dříve, než program nabídne i konkurence. Využití této příležitosti například může znamenat „nákup“ služeb zahraničního lektora, který má už v zahraničí zkušenosti s tímto programem a pomůže s jeho uváděním na trh a zajistí nám, že budeme první. Je to drahé, ale náklady se bohatě vrátí. Jiným úhlem pohledu pak může být i kvalita a „značka - reference“ takovéhoto programu.

 

Sdílet (Share)

Snažíme se přidat k nějaké třetí straně, sdílet příležitost, na kterou by „podílníci“ samostatně nemuseli mít (nebyli by ji schopni zrealizovat). Tak vznikají různá obchodní uskupení, joint-ventures, založená jen za účelem realizace jedné příležitosti.

Například si představme možnost (příležitost) zisku dotace z evropských fondů, pro jejíž zisk jsme ale příliš malou organizací. Můžeme se pokusit vyhledat podobně zaměřené organizace a zažádat společně.

Uvedeným způsobem se realizuje velké množství obchodních případů, kdy např. jedna firma dělá jakési rozhraní ke koncovému zákazníkovi, má ale za sebou skupinu dalších firem, které subdodávají různé části zakázky – sdílejí obchodní příležitost.

 

Posílit (Enhance)

Tento postup se snaží zvýšit pravděpodobnost a / nebo zisk plynoucí z nastání nějaké události (příležitosti). Probíhá identifikace a maximální podpora hlavních faktorů, které ovlivňují výsledek.

Vrátíme-li se k příkladu s nakoupením zahraničního lektora za účelem zavedení vzdělávacího programu, můžeme například vědět, že nebudeme první, ale nákupem zvýšíme pravděpodobnost, že budeme minimálně stejně rychlí. Kvalitní značka zahraniční účasti nám navíc posílí případný zisk z uvedení programu na trh.

 

4. Společné postupy pro pozitivní i negativní rizika

Přijetí, akceptace (Acceptance)

Tímto postupem by se vlastně dala ošetřit všechna rizika v projektu (což samozřejmě není správně a není to ani cílem). Použití tohoto postupu znamená, že se projektový tým rozhodl neměnit plán projektu nebo není schopen použít kteroukoliv jinou strategii. To může být případ jak pro hrozby tak i pro příležitosti.

Akceptace může být pasivní nebo aktivní. Pasivní akceptace znamená, že i když o riziku víme, nevyvíjíme žádnou aktivitu a s případnými efekty se vypořádáváme v okamžiku, kdy nastanou. Aktivní akceptace znamená tvorbu rezerv (časových, finančních) na ošetření možných rizik, která nejsme schopni ošetřit jiným způsobem.

Vždy akceptujeme ta rizika, která jsme nebyli schopni identifikovat, a taková budou zřejmě vždy!

 

Plán pro případ, že riziko nastane (Contingent response strategy)

Tento postup představuje tvorbu jakýchsi plánů „B“, které budou realizovány až v případě, že nastane nějaká událost.

Při použití tohoto postupu je velmi důležité dobře si stanovit tzv. „spouště (anglicky „trigger“)“, které nás upozorní na vznik události. Můžeme to nazvat i jakýmsi systémem včasného varování.

Například se nám může opakovaně zpozdit dodávka od nějakého do dodavatele a při třetím výskytu takovéto události máme záložního dodavatele, na kterého přejdeme.

Jiným příkladem může být odchylka od plánu (časového, finančního) ve stanovené míře (překročí meze) – poté je spuštěn proces, který může mít za výsledek prodloužení termínu, přidání dalších zdrojů (lidé, finance, …), redukce cílů atp

Výjimečným příkladem může být i zastavení projektu, což zamezí dalším ztrátám v nesprávně rozjeté akci!

 

5. závěrem

Analýza rizik je nedílnou součástí projektu a probíhá celým životním cyklem projektu. V předprojektových fázích se analyzují pouze hlavní rizika, v průběhu plánování se provádí detailní AR. Rizika se dále monitorují a případně upravují v souladu s aktuálními skutečnostmi nebo změnami. Vždy však budeme stát před rozhodnutím, co s jednou nalezeným a identifikovaným rizikem dělat. Nápomocny nám mohou být výše uvedené základní přístupy.

O dalších momentech v analýze rizik bude napsáno v některém z dalších článků.

Tento materiál vznikl za podpory Centra vzdělávání a poradenství VUT v Brně.

 

Ing. Jan Doležal
21.12.2007

Zdroj: http://www.pmconsulting.cz/index.php?text=1&&iddoc=4&&id1=29&&id2=32

 

Uskalí planovaní a realizace projektu

Úskalí plánování a realizace projektu

Velmi často se jako konzultanti, lektoři a externí projektoví manažeři setkáváme s dost divokým odporem k léty prověřeným metodám a postupům projektového řízení, úpěnlivým lpěním na zavedených pořádcích a dalších překážkách pro naši práci. V podstatě se vždy jedná o obdobné námitky typu: „No jo, ale to je teorie, v praxi je to jiné…“. A taky že to v takovém případě jiné je. Pojďme porovnat tyto dva zcela odlišné světy, pro jistotu s určitým nadhledem.

Co říkají standardy, které jsou často nazývány jako teorie?

Ať už otevřeme standard PMBoK od PMI, ICB od IPMA nebo PRINCE2 od APMG či snad dokonce doplněk normy ISO 9000, návodku ISO 10 006, vždy se dozvíme, že projekt má probíhat v určitém sledu kroků, kterému se říká životní cyklus a že každá fáze řízení projektu má své náležitosti. 

V detailech se jednotlivé prameny mírně liší (především mírou detailu), celkový obraz je však téměř totožný. Viz obr.:

 
Obecná posloupnost kroků standardizované přípravy projektů

Nejprve bychom si měli rozmyslet, co vlastně tak nějak zevrubně chceme, nejlépe strategicky a v návaznosti na strategii naší organizace. Poté bychom měli stanovit cíl, který by neměl být jen tak nějaký hloupý cíl, ale SMART. Následuje další rozpracovávání záměru a jeho proveditelnosti, analýza možných rizik, někteří zpracovávají i logický rámec a používají další moderně, efektivně a kvalifikovaně znějící nástroje, techniky a metody. 

Vše urputně vytvořené by měl fundovaně posoudit k tomu určený top manager, který rozhodnutím o spuštění nebo nespuštění projektu (ano nebo ne zní častěji podle typu organizace) de facto přebírá osobní zodpovědnost za použitelnost výstupů projektu, jeho smysluplnost, efektivitu, návratnost atd. 

Rozhodnutí je obvykle ztělesněno nějakou formou identifikační nebo zakládací listiny projektu (ILP), která vyjmenovává klíčové údaje, jako je vytyčený cíl, finanční a časový rámec a také nešťastníka, pardon, projektového manažera, který má cíle v uvedených mantinelech dosáhnout a dodat zamýšlené výstupy. 

Dotyčný manažer projektu srdnatě shromáždí své nejvěrnější, tedy řídicí tým projektu a jde projekt dále rozebírat, zkoumat a prohlížet ze všech možných stran a úhlů. Vzniká hierarchický rozpad všech výstupů v k dodání (WBS – Work breakdown structure), za kterým v ostrém sledu navazuje Scope, tedy vymezení projektu ve všech relevantních dimenzích. 

Problém je tedy dobře popsán, je tedy čas se zamyslet, jak k jeho řešení nejlépe přistoupit a vzniká plán řízení projektu, který popisuje, jak bude sestavován rozpočet, jak bude projekt plánován, jak bude probíhat analýza rizik a další důležité operace přípravy a řízení projektu. 

Nyní už má řídicí tým projektu poměrně pevnou půdu pod nohama a tak již poměrně svěže generuje prvotní plán činností, které ohodnotí časovou a zdrojovou náročností, které poskládá v logických vazbách a najde i kritickou cestu, řetěz nebo cokoliv jiného, co je kritické. Z daného již rychle vyplývá i finanční stav plánu projektu a případné odchylky vůči ILP jak ve zdrojích, tak v čase, které potřeba vyřešit, což tým bravurně a efektivně zvládá. 

Zvídavý top manager opět zasahuje a po zevrubném posouzení plán a harmonogram projektu posvěcuje a pouští do realizace nebo jej vrací k přepracování. Zodpovědnost je nyní spíše sdílená mezi manažerem projektu a jeho nadřízeným, kdy je to ale opět nadřízený, kdo zodpovídá zase svému nadřízenému a ten zase svému nadřízenému atd. Ve velmi vzácných okamžicích o projekt projeví letmý zájem i šéf šéfa vašeho šéfa, ovšem jen informativně, neboť si je dobře vědom, že o projektu a jím řešené problematice v podstatě nic neví. 

Pokud dostane projekt zelenou, což je při dodržení výše uvedeného postupu velmi pravděpodobné, zahajujeme výkopem na fotbalovém hřišti, tedy kickoffem projektu. V případě, že není v dosahu žádný fotbalový stadion, postačí i plácek za budovou naší organizace, ve výjimečných, náhradních případech i zasedačka… což je ovšem odsouzeníhodné a ortodoxní manažer projektu by to nedopustil. 

Projekt je tedy zahájen a jeho realizace probíhá více či méně, spíše více, podle promyšleného, detailního plánu, operativně jsou řešeny odchylky, změny jsou kontrolovatelně řízeny a po posouzení zapracovávány nebo zamítány, projektový tým je efektivní, výkonný a o motivovaný, stejně jako manažer projektu, který jim všem jde příkladem a je opravdovým vůdcem. 

Díky kvalitně zpracované analýze rizik projektový tým máloco překvapí a není divu, že je dosaženo požadovaných výstupů v rozumném tolerančním pásmu času a finančních i jiných zdrojů. 

Organizace se však nenechává opít úspěchem a sotva je projekt věcně i finančně ukončen, začíná jej zpětně zkoumat a rozebírat, aby odhalila jak výtečné nápady, tak ty méně šťastné. Které není radno opakovat. 

Organizace má vůbec o projekty enormní zájem, dokonce se je mezi sebou snaží koordinovat a různě vhodně propojovat tak, aby vše fungovalo co možná nejvíc hladce a efektivně. S dobou péčí se toto úsilí také celkem daří, často za pomoci nějakého vhodného softwarového nástroje, které jsou (alespoň podle jejich prodejců) zázračným všelékem na nefunkční systém projektového řízení a projekty v podstatě řídí samy…

Co říká „zkušený“ praktik?

Kdo má nějaké zkušenosti s projekty dobře ví, že podle výše uvedeného procesu obvykle neprobíhají. Je to přeci zbytečně byrokratické, dlouhotrvající a není čas na takové nesmysly, jako je logický rámec. A když už to někdo chce, tak se to zadá nějakému nepotřebnému členu skupiny, která se nazývá projektový tým, kdy se tato skupina v podstatě náhodně vytvoří více či méně formálním jmenováním. Jak to tedy v praxi obvykle probíhá? 

Záměr na realizaci nějaké akce se rodí tak nějak mimovolně, prostě s ním někdo přijde (což je obvykle doména spíše komerčních organizací, kde se to všelijakými nápady jen hemží). Nebo, což je zřejmě více četný případ v případě nekomerčních organizací, je po projektu „politická“ poptávka. Typicky: „Vedení po nás chce čerpat nějaké prostředky z programu XY, tak prý máme něco vymyslet.“ 

Ať už myšlenka vznikne jakýmkoliv způsobem, obvykle je nahozena spíše vágně a neurčitě tak, abychom se nemuseli zabývat přílišnými detaily a pod název akce šlo schovat ledasco. 

Zamýšlená aktivita se po čase dostane i na stůl některého z vedoucích pracovníků, který tomu sice nerozumí, ale nechce mít problémy. Proto akci obvykle schválí (je-li prezentována jako zcela bezpečná a bezproblémová, což je základní úkol předkladatele takového záměru), ovšem veškerá odpovědnost bude na realizátorovi. 

Obvykle je snaha spojit tvůrce myšlenky s realizací akce marná, protože tvořitel myšlenky má přeci jiné starosti a spoustu práce. Postarat by se měl přeci ten nově nastoupivší mladý pracovník, alespoň se něčemu přiučí o tom, jak naše organizace vlastně funguje. Tím se dostáváme do situace, že veškerou zodpovědnost za realizaci nějaké akce, která je obvykle důležitou změnou v rámci pořádající organizace nese někdo nezkušený, kdo nikdy nic takového nedělal, nezná ani organizaci, ani jak vlastně změna vznikla, a proč by se vlastně měla dělat. 

Pozn.: Zde nemáme na mysli např. projektové manažery firem, které implementují nějaký SW a dělají to už po dvacáté, myslíme obvyklé lidi na straně zákazníka. 

Pro nově zapojeného pracovníka, který nově obdržel funkci „manažer projektu“, což je pro dotyčného poněkud obtížně představitelná role (ale zní to tajemně, je to cool a mají to všichni), je to nepříliš pohodlná situace. 

Je v zájmu nově instalovaného manažera, aby cíle projektu a případné výstupy nebyly definovány přespříliš konkrétně – co kdyby se jich náhodou nedařilo dosáhnout? Obvyklé řešení je pak jednoduché. Nejdříve se na původně vágně definovaný záměr vybere (vysoutěží) dodavatelská firma (v případě, že se jedná o ryze interní projekt, hraje roli dodavatelské firmy manažer projektu nebo lépe, někdo lidí, kteří mu jsou přiděleni, jakože tým). Termín a maximální rozpočet jsou tímto krokem nepřekročitelně dány. 

Následně se shromáždí veškerá dostupná dokumentace, která by mohla mít s předmětem řešení cokoliv společného (hlavně jí musí být dostatečné množství) a tento balík je následně odeslán vybrané externí firmě, která by měla výstupy zrealizovat. Ať už si s tím poradí, oni jsou přeci odborníci. 

Manažer projektu jásá a myje si ruce, protože pokud bude v budoucnu jakákoliv kritika, vždy se dá bez problému přenést na dodavatelskou firmu. Fajn, takže pojďme zahájit realizační fázi projektu.

 
Obecná posloupnost kroků běžně realizovaného projektu

Jakmile se v rámci předmětné organizace roznese, že se začala dělat nějaká akce, které se kdo ví proč říká projekt (Zas nějaký zbytečný zápaďácký výmysl, nikdy jsme nic takového nedělali, tak proč teď?), začnou se doslova rojit různé zlepšovací návrhy, jak by to měl tým dělat jinak, co dalšího by bylo dobré v projektu udělat, co naopak neudělat a vůbec se najednou okolí projektu jeví jako nadprůměrně inteligentní a světaznalé. Čím vyšší je hierarchická pozice zdroje nápadů, tím častěji z něj padají, nezávisle na tom, k čemu je dotyčný kompetentní nebo co zná a umí (to je v tomto případě až absurdně irelevantní). Pro dotyčné myslitele je to naprosto bezpečná činnost. Kdyby se myšlenka osvědčila, získají cenné body, pokud se neosvědčí, neměl ji přeci manažer projektu realizovat, je to jeho zodpovědnost. 

Operativní řízení takového projektu (o jiném způsobu řízení nemá smysl uvažovat) pak připomíná snahu pochytat notně potrhaný pytel blech. Manažer projektu se buďto snaží alespoň hasit požáry a zachraňovat co se dá, nebo (pokud naslouchá sebezáchovnému pudu) nechává věcem volný průběh a veškeré problémy předává na dodavatelskou firmu spolu se zodpovědností za jejich vyřešení. Konec konců, v podstatě stejně ani nemá čas na cokoliv jiného než na vnášení stejných údajů do několika různých kusů informačního systému (což je někdy pozitivem – kdo nic nedělá, nic nezkazí), kde se tyto informace ztrácí neznámo kam a celkově má snaha užitek pouze v trénování dotyčného v psaní na klávesnici. 

Již jen drobnou vadou na kráse jsou nejrůznější kapacitní a kompetenční problémy v rámci organizace, kdy každý pracuje na několika projektech a není vždy zcela jasné, na kterém zrovna. Pro manažera projektu to pouze znamená velmi šikovný důvod, proč není splněn ten nebo onen interní milník, když mu přeci zdroje sebral jiný projekt. Postupně, jak se blíží původně avizovaný termín, nervozita stoupá. Rozpracovaného je toho hodně, hotového nic a dokončení každého výstupu skýtá výhled na pěkných pár týdnů. 

Dodavatelská firma dostane na jednání výprask, termín je blahosklonně posunut a vedení za nic nemůže. Jeden případ. V případě šikovné firmy je tento obrat doprovázen navýšením rozpočtu za původně neplánovanou a dodatečně vyžádanou funkcionalitu (manažer projektu se stydí a dostává od šéfa výprask, protože připustil, aby se v zápisu z některé porady objevilo, že jde o nově vymyšlenou funkci, která v původním zadání nebyla – to se tak přeci nedělá…). 

Tento proces kauzálního posouvání termínu se několikrát zopakuje a minimálně režijní náklady začnou významně překračovat původně zamýšlenou částku. 

Ve chvíli, kdy jsou rozpočet a harmonogram překračovány už opravdu hodně, dokonce tak, že by si tiši šéf šéfa mohl nelibě povšimnout, vyhlásí se úspěšné dokončení projektu a dodatečně se do jeho zadání popíše aktuální stav. 

Tím je vše vyřešeno a všichni jsou spokojeni. A protože úspěch motivuje, ihned někdo vymyslí, že by bylo dobré přeci jenom dané dílo posunout směrem k provozuschopnému stavu a začne vznikat nový námět na projekt. Cyklus je v tomto případě skutečně cyklem, protože vše začíná nanovo, viz obr. výše.

Závěr

Je vcelku zřejmé, že případ onoho „zkušeného“ praktika je stejně tragický jako běžný. Vychází z komplexní neznalosti a nedostatečných kompetencí průřezově celou organizací, od jednotlivých pracovníků v různých odděleních až po top manažery a generální vedoucí. 

Když už se někde, v nějakém oddělení, zpravidla z řad středního managementu objeví někdo, kdo ví co je to projekt a je kompetentní k tomu jej řídit (tzv. ostrůvek pozitivní deviace), naráží na neznalost a nepochopení na všech stranách. 

Samozřejmě ani organizace, která často funguje na stejných principech jako před desítkami let a ve které naplno platí již fousaté Parkinsonovy zákony (typu že od určité velikosti oddělení se toto plně zaměstná samo sebou), není v podstatě ani schopna zrealizovat ve svém rámci projekt, protože to systémově není možné. 

Bohužel, dochází někdy i k dost zavádějícímu výkladu a následném pochopení výkladu jednotlivých standardů, které jsme popisovali v úvodu článku. Je zřejmé, že byl popsán opravdu ideální a idealizovaný stav, kterého zřejmě nejde dosáhnout – vždy budou nějaké nepravidelnosti a odchylky (což ale neznamená, že bychom se jej neměli snažit dosáhnout). 

Uvedené standardy přeci nejsou dogma. Jsou především jakousi inspirací, doporučením, pro efektivní definici, přípravu a realizaci projektů. Pokud specifika některé konkrétní organizace potřebují popsané postupy upravit, doplnit nějaké interní kroky nebo dokumenty, není celkem důvodu, proč to neudělat. 

Vytváření takového systému řízení projektů v organizaci však potřebuje několik prvků, bez kterých vznikne jen velmi obtížně nebo tak nějak do ztracena. Těmito prvky jsou:

  • nadkritické množství znalých, tedy takových pracovníků, kteří vědí, o co jde a jak to funguje, a to na všech úrovních řízení, včetně vrcholové, průřezově v celé organizaci,
  • N kompetentních, tedy takových, kteří mají plně rozvinuté kompetence pro řízení projektů, případně pro vytváření systému řízení projektů, kdy N je odvozeno od velikosti organizace a předpokládaného počtu realizovaných projektů,
  • ochota a vůle managementu provést a dokončit zásadní změnu organizační struktury i kultury (systém projektového řízení nelze zavádět „zdola“),
  • strategie, aneb organizace ví, co a proč chce.

Poslední bod se v obdobných výčtech příliš často neuvádí, je ale zcela jistě neméně důležitý než ostatní. Pokud nejsou projekty pevně zakotveny v alespoň pomyslném schématu mise – vize – strategie – program – projekt, budou jen velmi obtížně přinášet nějaký znatelnější užitek nebo přidanou hodnotu, případně takovýto benefit půjde jen obtížně změřit nebo i hledat. 

Jak je vidno, problémy s řízením projektů jsou často jen důsledkem způsobu řízení celé organizace a jejího směřování. Zde je případně potřeba začít.

Ing. Jan Doležal, Ph.D.
26.02.2011

 Zdroj:

http://www.pmconsulting.cz/index.php?text=1&&iddoc=78&&id1=29&&id2=32

 

Syndikovat obsah