Rozdělení kompetencí v projektovém týmu

Úvod

Pro tvorbu projektového týmu je ideální, pokud iniciativa k realizaci projektu není závislá jen na vedení školy. Projektové role pak krystalizují samy a každý člen pracovního týmu přijímá svou úlohu v projektu dobrovolně a umí si udělat představu o nárocích na něj kladené. Projekt je koncipován vždy jako samostatně administrovaná realita. Má svůj rozpočet, svůj projektový tým, své vytčené aktivity. Koncepce projektu opomíjí běžný chod organizace, zvyklosti v ní i hierarchické uspořádání osob. Pozice manažera projektu může být kompetenčně oslabená, pokud v personální struktuře školy manažer například zastává úlohu běžného vyučujícího, a přesto má oprávněné požadavky na další pracovníky školy a ostatní pedagogy. To vše se děje v reálném čase s pevnými termíny. Z toho mohou pramenit i osobní interpersonální neshody vyplývající z nejasně stanovených kompetencí.

Základní projektové role a jejich zodpovědnost

Projektová žádost žadatele doslova nutí, aby sestavil projektový tým. Tento požadavek je logický. Předkladatel žádosti tak prokáže, že má kompetentní, zkušené a připravené osoby. Vymezí tak specializované profese a rámec jejich povinností, kompetencí a zodpovědnosti. Vytvoří se tak vlastně personální subsystém v rámci organizace paralelní k hierarchii školy.

Zpravidla zodpovědným pracovníkem za projekt jako celek, tedy i výstupy práce ostatních projektových profesí zaujímá manažer projektu (někdy též vedoucí projektu). Projektový manažer zodpovídá za splnění termínu, dodržení obsahu projektu, dodržení rozpočtu, administrativní zpracování a za včasnou reakci na nepříznivý vývoj projektu. Přestože má vrcholnou zodpovědnost, nemusí mít v rámci své organizace účinné „páky“ na ostatní pracovníky, kteří mu jsou podřízeni vlastně jen v realitě projektu. Proto pozice manažera projektu může být oslabena, pokud vyžaduje plnění po pracovnících, kteří mu ale v řízení celé školy nepodléhají. Manažer projektu často naráží na deklamovanou vytíženost pracovníků, kteří ve své profesní náplni mají jiné priority. Proto manažer projektu nemůže zodpovídat za plynulé a rovnoměrné vytěžování zaměstnanců, ani za plnění jednotlivých úkolů svěřených jiným pracovníkům.

Dále se ve vzdělávacích projektech škol setkáváme s projektovou manažerskou profesí řídící výseč daného projektu, jedná se například o metodika modulu, koordinátora dodávek služeb apod. Úkolem tohoto nižšího manažerského stupně v řízení projektu je zajištění realizace vymezených souborů aktivit, které řídí organizační a technický soulad aktivit projektu s aktivitami školy. Do tohoto stupně řadíme i například finančního manažera. Souhrnně tento stav pracovníků lze nazvat „manažerem činností“. Manažeři vedle sebe koexistují a jejich agendy by se vzájemně neměly nijak rušit či mít styčné plochy. A pokud ano, mělo by to být ošetřeno. Manažer činnosti má zodpovědnost za naplnění obsahu činnosti projektu jemu svěřených v co nejlepším čase a v co nejlepší kvalitě. Dává podněty k aktualizaci harmonogramu úkolů a je zodpovědný za reporting o souboru svěřených činností.

V praxi společně s manažerem projektu při pravidelném setkávání projektového týmu vyjednávají o podmínkách své práce a navrhují operativní opatření pro odchylky oproti původnímu plánu. Manažeři činností totiž řídí další pracovníky projektu, například lektory, motivační pracovníky, terénní pracovníky, pedagogické asistenty atd., kteří bezprostředně pracují s cílovými skupinami a jejichž práce se potýká s objektivními i subjektivními překážkami.

Definované projektové role a zejména jejich začlenění do hierarchického subsystému v organizaci, ale nemusí být v souladu s hierarchickým uspořádáním školy. Řešením by bylo pouze, pokud by systém řízení projektu zcela kopíroval personální systém řízení školy. A další úroveň řízení projekt by byla sestavována osobami bezprostředně jemu podřízenými. To je ale v mnoha případech technicky vyloučeno a ubírá to tvůrčí potenciál. Ředitel školy mnohdy nemůže pro svou velkou vytíženost ještě zastávat pozici manažera projektu, nebo ji zastává jen formálně. Proto je zcela jistě lepší, pokud se manažerské projektové role obsazují především na základě jiných kritérií, než je formální hierarchie podřízenosti školy (např. na kritériích odbornosti, volné pracovní kapacity, organizačních schopnostech, zaujetí tématem atd.). Takový tým má lepší předpoklady k úspěšné realizaci projektu. Ovšem zde ale nabývá na významu již zmiňované riziko personálních neshod plynoucích z hierarchických disproporcí. Jak manažer projektu, který je řadovým učitelem, získá nástroje k tomu zadávat úkoly a vyžadovat jejich řádné plnění např. po hospodářce školy, která je v pozici finančního manažera?

Řešením je zapojení tzv. manažera zdrojů. Je jím ona oficiální formální autorita, která vzhledem ke svému významnému postavení v rámci organizace školy stojí nejvýše, tedy ředitel. Manažer projektu v něm má oporu. A jakékoli neplnění úkolů pro nestíhání či vzdorování musí být řešena jeho vlivem. I když se práce a řízení projektu přímo neúčastní (není členem projektového týmu), využívá svého postavení v organizaci k tomu, aby delegoval část svých pravomocí na manažera projektu, a řeší sporné situace. Již před zahájením projektu určuje, jaké osoby budou pracovat na konkrétních činnostech s ohledem na jejich vytíženost. Řečeno terminologií managementu zodpovídá za dodání potřebných lidí a věcí na správné místo ve správném čase, plynulé vytěžování kapacity pracovníků. A naopak nezodpovídá za plnění jednotlivých činností a stav projektu.

Pokud je projekt partnerský a na realizaci se podílí několik organizací, situace manažera projektu může být však ještě složitější. Manažer projektu vlastně odpovídá za výstupy práce zcela jiné organizace, jiného řídicího systému. O to více je nutná vzájemná dohoda manažerů zdrojů, aby se dopředu dohodli na vymezení kompetencí pracovníků „napříč“ svými organizacemi. 

Závěr

Jak jsme výše uvedli, pozice manažera projektu není jednoduchá, právě pokud nezaujímá postavení ve vrcholovém managementu školy. Tento způsob řízení projektu má kromě výše uvedené nevýhody, kterou lze však zvládnout, řadu výhod. Zaneprázdněnému řediteli školy uleví, umožní mu vytěsnit ze svého vědomí jednotlivé aktivity projektu a organizaci plnění projektových cílů. Ale důležitější je, že odhalí další pracovní potenciál pracovníků školy a rozvíjí jejich dovednosti i iniciativu a podporuje komunikaci mezi různými profesemi ve škole. Což jsou faktory, využitelné v budoucnu.